要说公司设立荣誉执行官这事儿，我这些年真是见过不少，也亲身经历过它带来的那些个弯弯绕绕。一开始听到“荣誉执行官”这个词，我的感觉就挺复杂的。你想，荣誉就荣誉，执行官就执行官，这俩词儿凑一块儿，听着是挺高大上，但实际干什么？这葫芦里到底卖的什么药？我那时候心里就打了个问号。
我记得有这么一家公司，那会儿我还在里面做项目，算是中层。他们公司有个老总，跟着创始人一路打拼过来的，算是元老级别的人物。年纪大了，身体也不太按理说该退居二线好好享清福了。可人嘛总有那种放不下的情怀，老总自己也觉得，公司是他一手带大的，哪能说撒手就撒手？
公司高层当时也是出于好意，想着要尊重元老，又要平稳过渡。他们合计着，就给老总设了个“荣誉CEO”的职位。当时通知下来的时候，大伙儿都挺蒙的。这荣誉CEO到底是个什么活儿？权利有多大？要不要向他汇报？这些问题，上面也没说清楚，就模糊地提了句“发挥老总经验，指导公司发展”。听着是没错，可落到具体工作上，那就是一笔糊涂账。
刚开始那阵子，还算安静。老总可能也还在适应新角色，或者说，也不知道自己该怎么“指导”。但过了一段时间，问题就慢慢浮出来了。
- 职责模糊，一团乱麻： 我们这边项目组有个新方案要推，按照正常流程，我们得跟分管副总汇报，然后等他拍板。结果，新副总刚同意，老总突然插了一杠子，说这方案跟他之前想的不一样，要我们改。我们懵了，这到底是听谁的？改了可能耽误进度，不改又怕得罪老总。底下人做事，那叫一个束手束脚。
- 影响效率，推诿扯皮： 有时候，一些本来很快就能定下来的小事，因为老总时不时地“关心”一下，提出一些他“当年”的看法，搞得我们得反复修改，来回开会。新老团队之间，沟通成本蹭蹭地往上涨。本来敏捷开发搞得好好的，结果老总一句话，流程就得打回去重来，效率直线下降。
- 新旧矛盾，暗流涌动： 新上来的管理层肯定有自己的想法和策略，想推陈出新。可老总在上面“荣誉”着，又总是不经意地流露出对过去模式的偏爱。这就让新管理层很尴尬。他们要是不听，显得不尊重元老；要听了，又没办法施展拳脚。时间一长，底下员工都能感受到那种紧张气氛，谁也不敢轻举妄动，就怕站错队。
- 资源占用，性价比不高： 你别看是个“荣誉”职位，但待遇、办公室、秘书这些，一样都不能少。而且老总偶尔开个会，他的意见往往比实际负责人的话还管用。这就导致了大量的时间和精力，被浪费在协调这种“荣誉”权力和实际执行权力之间的矛盾上。投入和产出，那真是没法比。
我印象最深的一次，就是我们一个客户关系维护的项目。那客户是老总以前亲自谈下来的，所以老总对他们特别上心。项目里有些新的运营策略，老总觉得太激进，非要我们按他以前的办法来。可时代变了，市场环境也不一样了，老办法效果肯定不行。我们项目组的负责人跟他沟通了无数次，都快给磨哭了。还是新上任的CEO出面，软磨硬泡才把老总劝服，让他给新策略一个机会。你说这折腾下来，多少时间和精力就这么耗掉了？
从我自己的实践记录来看，设立这种“荣誉执行官”的职位，出发点往往是好的，想的是维系情谊，传承经验。但实际操作起来，如果职责权限不明确，就很容易变成一把双刃剑。它可以在短期内提供一些心理上的慰藉，或者带来某些历史遗留的便利，比如利用老总的人脉。可从长远看，如果没有清晰的边界和定位，它带来的更多是内部的混乱和摩擦。
后来那家公司也吃了不少亏，终于把这个“荣誉CEO”的实际工作内容彻底梳理了一遍，变成了一个纯粹的顾问角色，只在特定高层会议上听取汇报，不再直接干预具体业务。这才慢慢理顺了关系。要我说，企业这玩意儿，就像一艘高速行驶的船，每个人都得有明确的岗位和职责，才能协力往前。要是船上有个人，挂了个“荣誉船长”的头衔，时不时地又想掌舵，又想指挥，那不把船搞翻才怪了。
